人材活用
企業における最も大きな課題の一つとして、働く人の力を発揮できていないという問題がある。法人が個人を潰すという現象が起きている。トップマネジメント層、ミドル層、ボトム層いずれにおいても組織からのプレッシャーを受け、それぞれの枠組みでの理想の働き方を求められてします。その結果として、企業活動と個人の目標が一致せず、十分なパフォーマンスが発揮できない事象が起きている。
組織運営において、ビジョンや役割定義をし、そこに必要な人材を投入している。あくまで組織としての最適化が主体であり、個々が持つ良さや特徴を活かしきれていない。そのため、人材を大切にしない、育てられないといった現象が起きている。さらに一部人材においては海外流出が始まっている。
経営マネジメント
欧米から成果主義が輸入された後、短期指標や株主に目を向けた経営となり、目先の利益を追求する経営スタイルが多くなっている。中期計画は行事化してしまい、四半期ベースの予算に追われる日々が続いている。
さらに、個人評価も短期成果主義ベースであるため、リスクを取り新たな取り組みにチャレンジすることは少なく、リスクゼロ症候群が蔓延している。新サービスやビジネスを創造することは少なく、今ある資産を流用することに傾いてしまっている。
トップ層の課題
長らく右肩上がりの成長が続いた日本において、トップ層は自社のリスク管理が大きな役割となってしまい、経営全体をマネジメントする力を持った組織の長が不在となっている。経営方針についても、一貫性を持たなかったり、言行不一致といったことが起きている。
トップ自身が長らく自社組織の中で育ってきたため、内向きにエネルギーを使うことが多い。社外に対するトップの意志が不明確であり、部下に対して明確なメッセージを出すことが出来ない。一部では威厳を保つために威張ることや話を聞かないといったことも起きている。
その様なトップ層に対して、理想のリーダー増を求め続ける実務者にも課題はある。変化の激しい世の中において、カリスマ的なリーダーを待ち望んでも実現は難しいが、全体課題をトップ層に押し付けてしまうことが多い。
組織体制
成果主義の傍ら年功序列が交じり合っている組織となっている。特に世代間での置かれた状況の違いが鮮明となっている。40-50代では上位役職に就けたものが多い中、同じ職制が重なり合い、役割や責任が細分化される傾向にある。30-40代前半は上の世代と比較し、社内ポジションや給与ベースに差異が生まれており、不満を抱えた者が多い世代でもある。20代では入社自体が難しい状況であり、数少ない同世代の勝ち組として、組織に対して従順に業務を淡々とこなすことが多い。
会社組織はピラミッド構造からキノコ型に変わり、リーダー的な役職が多い組織体系となっている。一度掴んだ地位を離したくない者も存在し、若手の台頭を食い止める力が働くことがある。
社内ヒエラルキーは依然として残り、それぞれが役割に囚われすぎてしまい、変化への対応が難しい組織体系である。また、個人結果主義が蔓延しており、組織全体での学習する体制が築かれていない。
思考回路
組織の中で失敗を恐れるあまり、責任回避することが多く、責任の擦り付け合いをすることがある。自分自身、もしくは自組織が役割として認めた業務に対しては真剣に対応し結果を出すが、それ以外のことに対する使命感は薄く、責任感も不足している。そのため、境界線が明確でない分野において問題が発生しやすく、その場合犯人探しとなるケースもある。普段の会議などでは自己防衛のため否定から始まることが多く、建前論にて話し合いが進められる。
意識レベルにおいても、決められたことを短期間にそつ無くこなすことを主眼においており、余裕の無い言動が多い。さらに、世の中全体が停滞しているため、しがみつく傾向が強い。
個を殺して会社組織に忠誠心を持つことが美徳と考える者が多く、個の主張や枠外を嫌う傾向が強い。多様性よりも一意性を求め、破壊よりも継続維持を好む。
硬直化
グローバル化が進んだ現代において、かつてよりも環境変化が激しく時代の歩みが速くなっているが、そのスピードについていけていない企業が多い。事業ドメインも固定化している。
守秘義務遂行が行き過ぎ、クローズ文化が蔓延している。隠すことや守ることに注力を置いており、変化を生み出したりそれについていくことが苦手な体質である。一般社会において流行っているソーシャルメディアに対して、一定の距離を置くのも日本企業の特徴である。
社会全体が右肩上がりで成長していた時代の成功体験を持ち込み、過去の話題を好む傾向にある。効率化やスピードを求めるあまり、ロボット的に考えや行動をすることが多い。そのため、変化が生まれ難く、組織が硬直化してしまっている。
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最終更新：2011年10月14日 10:44
