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現在企業では従来型の経営では立ち行かなくなっています。一方でダイアログ（対話）により繋がりや新しい価値創出を目指す活動においては、その「価値」を如何に企業に届け、評価を受けるかが課題となっています。
以下に現在の国内企業のあり方とダイアログの有効性について記述します。
**企業の課題
***人材活用
企業における最も大きな課題の一つとして、働く人の力を発揮できていないという課題があります。企業において、法人が個人の潰すという現象が多く起きている。トップマネジメント層、ミドル層、ボトム層いずれにおいても組織からのプレッシャーを受け、それぞれの枠組みでの理想の働き方を求められ、結果として働く人の多くが企業活動と個人の目標とが一致しない現象が発生している。
組織運営において、ビジョンや役割定義をはじめに行い、そこに人材を投入する経営となっている現状においては、本来個々が持つ良さや特徴を活かしきれていない状況を生み出している。それによって、人材を大切にしない、育てられないといった現象が起きている。さらに人材の海外流出が始まっている。
***経営マネジメント
欧米から成果主義経営が輸入された後、短期指標に目を向けた経営となってしまい、目先の利益を追求する形が多く見受けられる。中期計画は行事化してしまい、四半期ベースの
予算に追われる日々が続いている。さらに、個人評価も短期成果主義ベースとなるため、リスクを取ることは少なく、リスクゼロ症候群が蔓延している。新しいサービスやビジネスを創造することなく、今ある資産を流用することに傾いてしまっている。
***トップの課題
長く右肩上がりの成長が続いた日本において、トップ層は自社のリスク管理が主な役割となってしまい、いわゆる「経営力」を持った組織の長が不在となっている。そのため、経営方針がぶれたり、言行不一致といったことが日常茶飯事となってしまている。トップ自身が長らく自社組織の中で育ってきたため、内向きにエネルギーを使うことが多く、トップ自身の意志が不明確であり、部下に対して明確なメッセージを出すことが出来ない。威厳を保つために威張ることや話を聞かないといったことも起きてしまっている。
***組織体制
成果主義の傍ら年功序列が交じり合っている組織となっている。特に世代間での置かれた状況の違いが鮮明となっており、早く上位役職に就けた40台半ば以上とそれ以下では社内ポジションや給与ベースに大きな差異が生まれている。更に20台では入社自体が難しい状況であり、数少ない同世代の勝ち組として、旧来型組織体系に染まる傾向にある。
組織はピラミッド構造からキノコ型に変わり、頭でっかちな組織体系となっている。一度掴んだ地位を離したくない者達は、若手の台頭を食い止めることに必死であり、組織全体で同じ方向性を向いた力はなかなか出しにくい状況になってしまっている。
社内ヒエラルキーは強く残り、それぞれが役割に囚われすぎてしまい、部下に対しても経験や理論で育て上げることよりも、立場的優位性を示す言動が多い。
***思考回路
組織中で責任回避することが多く、責任の擦り付け合いをすることがある。個々に使命感は無く、責任感も欠如している。また責任根拠が曖昧であり、一度問題が発生すると犯人探しとなる。そのため、普段から会議などでは否定から始まることが多く、建前論にて話し合いが進められる。
意識レベルにおいても、余裕が無く、しがみつく傾向が強い。更に枠外を嫌う傾向が強く、低値安定のために多様性を阻害し、昔ながらの環境を維持しようとしてしまう。
***硬直化
グローバル化が進んだ現代において、かつてよりも環境変化が激しく時代の歩みが速くなっているが、そのスピードについていけていな企業が多く見受けられる。事業ドメインも固定化している。もともと、クローズ文化が蔓延っているため、隠すことや守ることに注力を置いており、変化を生み出したりそれについていくことが苦手な体質である。
社会全体が右肩上がりで成長していた時代を未だに引きずり、過去の成功体験が仇となってしまっている。人々が話す話題も過去の話題が多く、創造力に欠けたロボット思考となっている。
**企業の長所
**ダイアログの良さ
**ダイアログの価値を企業に届けるには
現在企業では従来型の経営では立ち行かなくなっています。一方でダイアログ（対話）により繋がりや新しい価値創出を目指す活動においては、その「価値」を如何に企業に届け、評価を受けるかが課題となっています。
以下に現在の国内企業のあり方とダイアログの有効性について記述します。
+[[企業の課題]]
+[[企業の長所]]
+[[ダイアログの良さ]]
+[[ダイアログの価値を企業に届ける]]
